lunes, 1 de agosto de 2011
sábado, 30 de julio de 2011
EVALUANDO AL CEO
por Stefen Kaufman
IDEAS CLAVE DEL ARTÍCULO | ||
ü El feedback que la mayoría de los CEO recibe se basa únicamente en el desempeño financiero de la empresa, lo que contrasta fuertemente con las evaluaciones exhaustivas por las que pasan los altos ejecutivos antes de llegar a ser CEO. | ||
ü Para mejorar el feedback que se proporciona a los CEO, Arrow Electronics adoptó un proceso que obligó a los directores independientes a dedicar tiempo a conversar con los ejecutivos y a observar las operaciones. | ||
ü Como resultado, el consejo de administración tenía más conocimiento acerca del desempeño del CEO durante todo el año, permitiéndole detectar y resolver problemas antes de que se convirtieran en desastres. | ||
Cuando me convertí en CEO, me sorprendió lo indolente que era el consejo de administración cuando me daba feedback por mi desempeño. El presidente del comité de compensaciones aparecía por mi oficina durante apenas diez minutos después de la reunión a puertas cerradas de fin de año de los directores independientes. Me informaba que el consejo estaba muy contento porque la empresa había logrado las cifras esperadas, agradecía mi liderazgo, me decía el monto aprobado de mi compensación y lamentaba no poder quedarse a conversar pues debía tomar un vuelo. Luego me entregaba un sobre que contenía los detalles de mi paquete de compensaciones y se iba. A veces ni siquiera alcanzaba a sentarse.
Esas conversaciones diferían mucho de cómo yo evaluaba a mis equipos. Recogía opiniones de diversas fuentes y evaluaba el desempeño en varias dimensiones. Trabajaba con mis subordinados directos para identificar las falencias en sus estilos de liderazgo, y trataba de ayudarles a hacer los cambios necesarios antes de que surgieran problemas o sus carreras se estancaran. Yo había recibido una orientación parecida en mi camino hacia la alta dirección, pero una vez que llegue a ser CEO, todo eso desapareció repentinamente. Mi valor total como ejecutivo era medido según tres o cuatro indicadores financieros, y la evaluación que los directores independientes hacían de mi desempeño estaba impulsada casi completamente por su necesidad de justificar sus decisiones respecto de mis compensaciones.
Por cierto, hay un límite bastante difuso entre aconsejar a un CEO y decirle lo que debe hacer, y hay que darle libertad al CEO para que tome sus decisiones. Pero usar la autonomía del CEO como un argumento para reducir la gestión del desempeño solo a indicadores financieros no tiene mucho sentido. Ni con todos los incentivos del mundo un CEO se transformara en un mejor tomador de decisiones. Y cuando los CEO tropiezan o caen, arrastran con ellos a sus empresas. Los consejos tienen para con los accionistas la obligación de asegurarse de que las empresas sean bien dirigidas, y mientras mas pronto detecten problemas en el desempeño de los lideres, mejor. En efecto, cuando la empresa despide a un CEO el daño ya esta hecho.
Además, piense en como reemplazamos a un CEO: para que un consejo reconozca que algo anda mal, logre llegar a un consenso, y finalmente se arme de valor para actuar se requieren entre seis y nueve meses. Encontrar a un nuevo CEO y ponerlo en el cargo toma entre tres y seis meses más, y se necesita otro año más para que el CEO comprenda el negocio, conciba lo que quiere hacer y empiece a hacerlo. Como mínimo, son casi dos años de una costosa parálisis.
Para evitar estos problemas, en Arrow Electronics, donde fui CEO durante 14 años, ideamos un proceso para mejorar la forma en que me evaluaban. Los directores independientes basaban sus evaluaciones de mi desempeño en la observación directa de la empresa y en el input que recibían de ejecutivos de varios niveles de gestión. Eso les permitía detectar problemas que yo tal vez no notaba. Mi desempeño se benefició materialmente, y yo aprendí muchísimo sobre liderazgo. Para poner este método en su contexto, primero examinemos cómo los CEO evalúan a sus subordinados directos.
¿Qué hace que una evaluación de desempeño sea creíble?
Cualquier evaluación de un alto ejecutivo comienza con los indicadores financieros y operacionales de su unidad, y con su avance en cuanto a la estrategia trazada. Pero lo primero no arroja luz sobre los atributos clave de la gestión, y lo segundo suele ser un conjunto de datos cuidadosamente estructurados para presentar los resultados de la manera más favorable posible. Ninguno de los dos ayuda a revelar qué está haciendo el ejecutivo por el bien o por el mal de la empresa en el largo plazo. Para evaluar con precisión el desempeño de un alto ejecutivo, el CEO debe bajar al terreno y presenciar personalmente cómo trabajan él y sus colegas.
Los CEO pueden observar cómo un ejecutivo interactúa con sus pares y subordinados asistiendo a reuniones de personal y participando en distintas actividades corporativas. Pueden comparar esas observaciones con lo que dicen otras personas en la organización. Pueden llegar a descubrir, por ejemplo, que el ejecutivo acapara recursos o que no está convencido respecto de la viabilidad de la última iniciativa de finanzas para la cadena de suministro. Para confirmar esta información, los CEO deben conversar con los líderes funcionales y hacer preguntas mordaces sobre el desempeño del ejecutivo.
Cuando era CEO, yo reaccionaba ante lo que escuchaba y me dirigía al jefe de RH y le preguntaba directamente qué pensaba sobre la gestión del talento en la unidad del ejecutivo: ¿Estaba contratando y desarrollando a buenos empleados? ¿Los compartía con otras unidades? Acudía a la directora de finanzas y le preguntaba si la unidad estaba logrando las cifras esperadas debido al desempeño o debido a una contabilidad agresiva (o a los altos precios de los metales). Incluso iba un paso más allá y preguntaba a mi asistente qué rumores había escuchado. ¿Pensaban los otros asistentes que un ejecutivo era demasiado exigente con sus subordinados? ¿Se estaba volviendo estresado e irascible? Con estas acciones, el CEO se asegura de que cuando llegue el momento de las evaluaciones anuales y de los consejos sobre desempeño, tendrá una impresión multifacética del ejecutivo, que va mucho más allá de los números.
Está claro que los directores independientes no tienen las mismas oportunidades para obtener este tipo de información sobre los CEO. Generalmente se encuentran con ellos en entornos muy estructurados en reuniones del consejo y en cenas donde el CEO debe mostrar su mejor cara. Y a menudo la única oportunidad que tienen los directores para hablar con los ejecutivos que le reportan al CEO es en la cena anterior a la reunión, en presencia del CEO. Como miembro de varios consejos, a menudo me reúno con los ejecutivos en esas cenas, pero cuando les formulo preguntas indagatorias –si reciben el apoyo que necesitan para una iniciativa clave, por ejemplo– veo cómo sus miradas se dirigen hacia el CEO que está al otro lado de la habitación. ¿Estará escuchando?
La solución es que los directores independientes se reúnan con los ejecutivos fuera de esos entornos formales y de manera más regular. No soy el primero en descubrirlo: Jack Welch, de GE, alentaba a los directores independientes a visitar por su cuenta las unidades de negocio más importantes y a reunirse con los ejecutivos de operaciones una vez al año. En Home Depot, también es una práctica común que los directores independientes visiten una tienda una vez cada trimestre y saquen sus propias conclusiones sobre sus operaciones. ¿Encontraron lo que necesitaban? ¿El personal era amable y conocedor de los productos? Sus visitas no sólo brindan a los directores la oportunidad de entregar feedback al CEO, sino que también permiten que vean cómo están siendo implementadas las iniciativas importantes en las propias tiendas, una señal de la eficacia del liderazgo del CEO.
Puesto que Arrow tiene operaciones en la mayoría de las ciudades importantes, al principio pensamos que sería fácil lograr que los directores independientes visitaran las divisiones locales. Pero ese enfoque informal no funcionó porque, a diferencia de Home Depot, cuyos directores podían visitar una tienda por razones personales, nuestros directores tenían pocos incentivos para visitar nuestras oficinas, aparte de sus responsabilidades en el consejo. Descubrimos que si íbamos a lograr que esos directores visitaran la primera línea, tendría que ser como parte de un proceso formal.
El proceso mejorado de Arrow para evaluar al CEO
Esto fue lo que hicimos. Cada año, entre mediados de diciembre y mediados de febrero, cada director independiente se reunía con tres ejecutivos separadamente para conversar sobre tópicos escogidos por el presidente del comité de compensación. Las conversaciones estaban focalizadas y estructuradas en torno al estado actual de la estrategia, la cultura, la posición competitiva y las operaciones de la empresa: todas ellas eran indicadores de mi desempeño como CEO. Como teníamos seis directores independientes, había unos 18 ejecutivos involucrados cada año. Si la agenda de un director no le permitía una visita al terreno, mandábamos al ejecutivo a reunirse con el director. Mi asistente trabajaba con el presidente del comité de compensación para decidir cuáles directores se reunían con cuáles ejecutivos, pero yo no tenía participación alguna en la programación de las reuniones.
La noche anterior a la reunión del consejo a fines de febrero, después de haberse juntado con sus ejecutivos asignados, los directores se reunían en una larga cena privada para compartir lo que habían aprendido. Cuando dos o más directores reportaban un problema similar, el presidente del comité de compensación lo señalaba como un tema por tratar por el comité de compensación para la mañana siguiente.
En esa reunión, los miembros del comité conversaban sobre los problemas detectados y trataban de llegar a una conclusión general sobre mi desempeño. Organizaban la discusión bajo encabezados: liderazgo, estrategia, gestión de personas, indicadores operacionales y relaciones con actores externos (vea el recuadro “Cinco dimensiones importantes del desempeño del CEO”). Como referencia, también tenían una autoevaluación mía de entre tres y cinco páginas que les había mandado a finales de enero, y que abordaba los mismos tópicos.
Cinco dimensiones importantes del desempeño del CEO | ||
Arrow Electronics reorganizó el proceso de evaluación del CEO para abordar cada una de las siguientes áreas clave: | ||
Liderazgo: ¿Cuán bien el CEO motiva y energiza a la organización? ¿La cultura de la empresa refuerza su misión y valores? | ||
Estrategia: ¿está funcionando, la empresa está alineada con ella, y está siendo implementada eficazmente? | ||
Gestión de personas: ¿El CEO está colocando a las personas correctas, y hay un flujo de personas adecuadas para la sucesión y para apoyar las metas de crecimiento? | ||
Indicadores operacionales: ¿Las ventas, las utilidades, la productividad, la utilización de activos y la satisfacción de los clientes fluyen en la dirección adecuada? | ||
Relaciones con actores externos: ¿Cuán bien se relaciona el CEO con los clientes, proveedores y otros stakeholders de la empresa? |
El resultado de esa reunión era reportado a los directores independientes en su sesión a puertas cerradas de fin de año. En aquel momento, el grupo finalizaba mi evaluación –y aprobaba mi compensación– y después el comité de compensación y el de gobierno corporativo se reunían conmigo durante dos horas y me daban su feedback. Mientras hablaban, yo tomaba nota y hablaba sólo cuando necesitaba que me aclararan algo. No trataba de justificarme ni de defenderme.
La semana posterior a la reunión la dedicaba a refeccionar sobre lo conversado. Tomarse este tiempo era importante porque, al igual que la mayoría de las personas, corría el riesgo de filtrar inicialmente la información, tal vez poniéndome a la defensiva sobre algunos puntos particulares. Después escribía un memo de dos páginas al presidente del comité de compensaciones, en el que hacía un recuento de que creí haber escuchado para estar seguro de que concordábamos en cuáles eran los puntos más importantes de nuestra conversación. Recuerdo que una vez salí de una sesión, convencido de que los directores querían que lograra a toda costa el objetivo presupuestado de ganancias por acción de US$3,20. Cuando recibió el memo que escribí expresando aquello, el presidente del comité de compensación me llamó para decirme que los directores no querían los US$3,20 si lograrlos significaba debilitar las inversiones estratégicas.
El éxito del proceso de evaluación de Arrow dependía de la capacidad de los directores independientes de sostener conversaciones muy detalladas con ejecutivos que a la vez servían para explorar asuntos cruciales de la empresa. Esto se está haciendo cada vez más raro. Hace diez años, lo normal era que un consejo de administración compuesto por nueve personas contara con siete miembros independientes, muchos de los cuales eran CEO, estaban a punto de ser nombrados CEO, o eran CEO recién jubilados. Hoy quizás tres tendrán ese nivel de experiencia. Muchos puestos son llenados para adquirir conocimientos especializados o para involucrar a actores específicos. Una organización puede asignar a un científico al consejo para que le dé sentido a un flujo de I&D, a un ex socio de una firma de contabilidad para dirigir el comité de auditoría, o a un ambientalista para ayudar a la empresa a focalizarse en su huella de carbono. Pero si bien todos los directores expertos en temas específicos pueden reconocer los bajos indicadores financieros que señalan un mal desempeño del CEO, lo más probable es que sean incapaces de reconocer sus síntomas no financieros más importantes.
Los beneficios de un proceso modificado
Descubrí que el proceso de Arrow exponía mis puntos ciegos antes de que me metiera en grandes problemas. Una ocasión en particular quedó grabada en mi mente. Habíamos hecho una oferta para adquirir a un competidor que, según yo, la recibiría de buen grado. Me había hecho cargo del proceso personalmente, basándome en el conocimiento que tenía de la dirección de la empresa objetivo y en que no necesitaría meterme en el juego de la negociación que tanto gusta a los banqueros de inversión. Finalmente, perdimos el negocio; lo ganó un ofertante que puso más dinero sobre la mesa.
Pero el fracaso del negocio no se debió al precio, como descubrieron los directores al conversar con nuestros ejecutivos. Se enteraron de que yo desconfiaba de los banqueros de inversión que habíamos contratado y constantemente ignoraba sus consejos. De hecho, como dijo el presidente del comité de compensación durante mi evaluación, podríamos haber cerrado el trato rápidamente y al precio que queríamos si yo hubiera seguido las recomendaciones de los banqueros respecto de la estrategia y la mecánica de nuestras ofertas, fue una lección valiosa que me enseñó a respetar las capacidades de nuestros asesores.
Por mucho que un proceso como el de Arrow puede ayudar a los CEO a ser mejores líderes, la empresa es la que más se beneficia, como lo demuestra esta historia aleccionadora que me contó un amigo. Él formaba parte del consejo de administración de una empresa cuyo CEO anunció que se jubilaría en 18 meses. El consejo creó un comité de sucesión que empezó por conocer a tres candidatos internos. Cada miembro del comité se reunió con cada candidato varias veces durante unas cuantas horas. De esas conversaciones surgió un inquietante retrato del CEO que estaba por dejar la empresa, era un microgestor abusivo que gritaba a la gente en público y que estaba creando un entorno de trabajo destructivo y dominado por la politiquería. Hubo un año en que obligó a todos los ejecutivos a apoyar –frente al Consejo– una adquisición en la que nadie creía (y que, afortunadamente, no resultó).
Ninguno de los directores se había percatado de la situación en sus interacciones regulares con el CEO. Ellos sabían que era severo y les impresionaba su dominio de los detalles de la empresa, pero no tenían idea de las presiones que ejercía sobre las personas de la organización. Varios ejecutivos respetados habían dejado la empresa, pero el CEO siempre había dado una explicación plausible: éste tiene un grave problema familiar, este otro recibió una oferta que no pudo rechazar. Cuando se preguntó a los candidatos internos por qué se habían quedado, sus razones eran una combinación de lealtad hacia la empresa y a su gente, la esperanza de que podían aguantar hasta que el CEO se jubilara, y el hecho de que ganaban más de lo que le pagarían en otra parte, es decir, el CEO pagaba de más a sus subalternos para compensar el abuso de ellos. Esta práctica finalmente se habría notado en las cifras. Después de enterarse de todo esto, el consejo anunció que asignaría un nuevo CEO nueve meses antes de lo previsto y rompió con la tradición al no invitar al CEO saliente a participar en el consejo.
Este consejo tuvo suerte de que el proceso de sucesión haya sucedido en ese momento. Los directores independientes habían estado completamente inconscientes de lo tóxico que era el CEO. Yo pienso que si hubieran sostenido conversaciones con los ejecutivos como parte normal de los procesos de la organización, como lo hacían los directores de Arrow, habrían detectado y resulto el problema mucho antes.
El proceso Arrow no servirá para todos los casos. Si una organización quiere un CEO que saque a una empresa de una crisis, podría necesitar a Atila el Huno. Pero para una empresa saludable y estable, sugeriría que un proceso como el de Arrow sea una condición del trabajo del próximo CEO. Si el CEO acepta, es una señal de que puede dejar su ego del lado y reconocer que no es perfecto, y que está abierto a recibir consejos. Al final del día, mi experiencia me ha enseñado que los CEO se meten en problemas cuando creen que ya no necesitan un feedback creíble y real.
[1] Tomado de Harvard Business Review en español, octubre 2008
[2] Stephen P Kaufman (skaufman@hbs.edu) es senior lecturer en Harvard Business School, en Boston, y ha sido director de seis empresas de capital abierto y cuatro de capital cerrado
